知识管理


    在激烈竞争发展过程中，公司信息资产的价值不再取决于能对它们进行存储和检索的功能,而取决于动态地把信息与具体的业务过程及先前未知的情况配合起来。各公司是通过比竞争对手更有效地利用信息对市场需求作出反应之能力来计量信息资产的。这种环境导致了知识管理的要求。
    利用知识管理技术,各单位已取得了令人惊讶的成绩,如下面例子所表明的那样:
    S一家超市连锁店利用两种差异极大的东西——啤酒与尿布之间不寻常的关系,来增加销售。
    S一家药品跨国公司减少了多余的研究,因为研究人员动态地被告知公司内已有的相关知识或先例的知识。
    S一家化学品制造公司对一线的销售队伍开放了公司知识库,提高了他们的客户服务水平,从而缩短了销售周期。


    知识管理的四项基本功能是:外部化、内部化、中间层和认知。
    外部化
    外部化是从外部的仓库里获取知识,并按照分类的基本框架或分类学将知识组织起来。在低端是那些简单地提供知识获取和在线存储手段的技术,如图像系统和数据库。工作流技术提供了稍高一点层次的功能性。
    下个层次的外部化包含更强大、更有希望的搜索工具和文档管理系统,它们对存储的信息进行分类,并在不同的信息源中找出相似点。在这一基础上建立起来的群集式方法能用于从公司知识库中间找出不同知识群体之间的隐藏关系或连接。
    最终,外部化的作用是使知识寻找者通过内部化或中间层来使用获取的知识。
    例如,一家超市连锁店采用的一个集成的文档管理和数据仓库工具,不断展示啤酒和尿布购买趋势的相似点。经理们确认了这种模式,使它们靠近摆放啤酒与尿布,这就导致了更多地同时购买(这两种东西)。
    内部化
    外部化是要找出相似知识群体的存在,而内部化是试图找出与用户的一个特定需求有关的知识群体。利用内部化,你就能从外部的仓库里提取知识,经过滤后找到与知识寻找
者有关的知识。内部化帮助研究人员就一个问题或者感兴趣点进行交流,并针对已经通过外部化获取的知识群体把它勾画出来。
    在内部化的高端应用中,提取的知识能够重新编排,并以最合适方式,也许是某一水平的解释来表示。例如,一家国际药品公司的研究人员可以提出与其项目有关的查询,很快就圈定出可能与其研究工作有关的早期研究,最后收到原来隐藏在很多本笔记和报告中的知识的摘要。
    中间层
    内部化着眼于显性知识的转移,而中间层对默认的知识进行中介代理。它将知识寻找者与最佳的知识源匹配起来。通过跟踪个人的经历和兴趣,中间层可以把需要研究某些题目的人与看来在这些领域拥有知识的人联系起来。让我们设想一下一家制药公司中一名研究人员的情况:该研究人员在回答有关一种药品的一系列不寻常的副作用的查询时,他从公司的信息库中只找到很少的有关文档。但中间层技术为这名研究人员提供了另一个国家中另一名研究人员的名字,他的兴趣简介(保存在系统中)表明他有对同一类型实验的经验。而后,这两个人就可以共享他们关于造成副作用的潜在原因的经验与知识。
    通过诸如群件、内部网、工作流和文档管理系统等技术,中间层实现了自动化。前两种技术提供了一个基础平台,便于默认知识提供者与知识寻找者之间的交流。
    而关于工作流,中间层通过两种方式来实现。当准则是清楚无疑时,可以明显地处理中间层。例如,当送来的一份文件是来自韩国,负责付帐的职员自动地与公司中远东贸易专家进行接触。在不太明显的情况下,工作流系统将在对企业中人们以前所干过的工作进行启发式分析的基础上,建议最合适的人来回答问题。
    认知
    认知是经过前面三种功能交流过的知识的应用,也是知识管理的最终目标。
    使认知过程自动化的技术不多。这些技术一般使用专家系统或具有人工智能的成分。这些系统依靠其自己进行决策。
    一家保险公司采用自动系统,决定一名工人的赔偿案件是否存在争议而不是支付保费。在出现独立的认知系统的同时,也并行地出现了在工作流中包含认知的动向。典型的情况是,工作流用来获得显性的过程规则和逻辑。但如果工作流系统被允许利用整个审计过程中获得的知识,那么工作流引挚可以用来依据类似的情况自动进行决策。
    例如,在一个自动的呼叫中心系统中,在当前情况中出现的问题,可以与以前情况中的相似性进行匹配。在过去工作有效的行为将作为一种优先的方法由工作流系统所采用。
    明天的知识管理技术可能建立在这一基础上,即具有允许更易导航的可视化工具,更强大的、自动化程度更高的监视默认知识的手段,对信息库增加集体判断的机制,以及从不详来源(如声音和视频图像)中挖掘知识的更先进工具等。尽管知识管理技术尚末成熟,但它们带来的好处已要求你重视它们。

知识管理 Knowledge Management意味着什么?

原载:经理人

    装在一个人的头脑里的知识也能成为管理的对象吗?如果这些知识是公司经验和技能的结晶,还真非管不可。这又是摆在知识型企业管理者面前的一个新课题。
    你能迅速用25个字定义Knowledge Management吗?并不是你一个人不能,许多管理人员都不能简洁、准确地解释这个日益发展的商业趋势的意义。尽管他们可能知道KnowledgeMnag ement已被认为是21世纪运作的主要工具,而且是书刊、会议、商业学校课程、Interne站点上的热门话题,有些公司已经开始把Knowledge Management作为管理实践中的重要方面。但很多企业还只有一个朦胧的感觉,虽然他们认为自己也应做点什么,但还不清楚具体的方向。
    这种困惑是可以理解的,甚至专家也不能就很基础的问题达成一致,诸如怎样看待为获得、组织和分享雇员的知识而作出的努力?也有人在文字上耍了点小把戏,把这种努力称为管理"智力资本""智力投产"或"智力资源"。
    无论它叫什么,支持者们对Knowledge Management的重要性的原因是意见一致的。由于企业规模缩小,员工越来越频繁的跳槽,市场的全球化以及从工业型经济到知识型经济的转化,都使公司感到在保持精通业务的劳动力、提高工作效率和赢得竞争优势方面比以往更大的压力,而Knowledge Management就是去帮助他们达到这个目标。但是即使是这种观念的倡导者也承认发展中的问题会不断涌现,其中最突出的是:去管理像知识那样的无形物是可能的吗?你怎样确定它的价值?如何将产生的收益填入收支平衡表?
    Knowledge Management是怎样发挥作用的
    Knowledge Management涉及的工业类型很广泛,它的形成也各有不同,但总的说来,都是尽力去保留、分析和组织雇员的专业技能,使其易于随时随地获得。保持和分享信息的工具可以是Lotus公司的Notes、3W站点或公司的内部交流刊物。
    例如,Skandia出版有关它的智力资本的年报。Highway公司建立了个人专长目录,公司出版的技术和市场信息资料以及其它相关内容都保存在数据库中。支持者们说有效的Knowleg e Management可以减少失误,减少重复劳动,减少研究开发成本,增加员工独立性,促进与客户关系,改善产品与服务,所有这些的总和就可使公司领先于其它的竞争者们。Skandia公司的副经理兼智力资本主管Leif Edvinsson说:"在工作的新旧方法之间需要一座桥,而智力资本就是这座桥。"

    易犯的错误
    也许除了定义Knowledge Management之外,最困难的问题是当你需要时能找到你需要的东西。
    如果你在东部的波士顿的员工不知道他们在西海岸加利弗尼亚的合伙人San Jose公司将两年前做的综合市场研究放在哪里,甚至根本不知道这个研究报告的存在,那么你在波士顿的员工就不能从中受益,因此必须进行组织,并保留信息地图或其它可获得这些信息的工具。
    在Knowledge Management方面的马虎态度很快就会升级到严重的信息超载,缺乏组织和分析,只是简单地堆砌数据会造成浪费,过多的信息比没有更糟。 成功的Knowledge Manage ment使不协调、不通达及专业技能孤岛没有存身之处。如果这些资源不能一天24小时平等地为企业各部门、各地区所获得,那么Knowledge Management就只是拙劣的模仿,是内部冲突的根源。
    应用信息的效果并不仅仅取决于IT技术。即使是最好用的工具,如果不紧密联系员工和工作流程,对管理信息也不会有很大帮助,Texas大学信息系统管理计划的主管兼CIO的专栏作家Thomas H.Davenport说:"知识脱离了现实就失去了存在的意义。"Davenport举了一家工程建筑公司的例子,这家公司想保持它最佳实践的专业技能却失败了,主要原因是因为没有人将材料编辑得具有一致性、关联性。提供信息的人没有提供他们的姓名,所以没有人知道到哪儿去解决问题。
    Arthur Andersen在1995年的一次信息会议上对80家公司进行了调查。四分之三以上的公司认为Knowledge Management是他们商业战略中很基本的和很重要的问题,但90%以上的公司承认他们还没有开发出将Knowledge Management与财务效果相结合的有效途径。调查人员总结说:"当公司开始计算知识资产时,与财务效果的联系却仍是模糊的","不在这方面进行改进或没有明确它的重要性,最终可能破坏Knowledge Management的积极性。"