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如今，我们可以把知识注入一些老式产品之中，也可以经过提炼使其升华为一些最新研制的高档产品，或者将其作为一种只有你才有的服务提供给别人。
·马文·
---- 知识管理，特别是知识材料的管理已经引起人们的广泛关注。通过万维网搜索一番，结果令人惊异地发现有26856个与这一名词相匹配的选项，这表明，知识管理已经涉及到每一家大型咨询公司和几乎所有的软件公司和商家，而且，似乎所有的大公司都以这样或那样的途径开始使用这种技巧。正如人们通常所认为的那样，知识管理是一种支持功能。任何一家公司，不论它是高科技公司还是普通低技术公司，是新型公司，或是老式公司，它们都将从加强知识管理的过程中获益，恰如它能够从优越的金融管理中获益一样。但是知识战略不应仅停留在知识管理上，而应该包括销售知识的战略。
---- 知识可以单独销售，也可以与其它产品或服务混合在一起出售。比如一位汽车修理工，当他打开你的汽车发动机盖仔细检查的时候，他的技能也就全部出售给你。关于这种隐含的知识销售问题，可以讨论的范围很广。但是，在知识单独销售，即把知识看作是一种单独的产品来对待时，我们还要了解有关这个问题的其它一些重要的方面。
---- 《模糊：在相互联系的经济中的变化速度》一书的作者，美国麻省理工学院教授斯坦·戴维斯博士说，生产知识产品有两个基本方法。一种是首先具有某种知识，并考虑：“我们怎样使其成为一种产品？”第二是回答这样一个问题：“我们如何在产品中增加知识的含量？”就第一种情况而言，知识经过提炼、包装，然后出售；在第二种情况中，知识经过提炼，然后注入到“知识化的产品”中出售。
---- 如今，经过提炼的知识随处可见。最显著的事例就是电脑、汽车、数字相机、复印机等等，这些装置中充满了智能化的部件。美国东北大学工商管理学院教授迈克尔·扎克说：“在许多情况下，我们把知识装进一个盒子里，然后出售给你，你无需知道其中的原理便可从中受益。”从抽水马桶到微波炉，人们几乎对一切商品进行“知识化、智能化”。你可以利用移动电话，拨打智能化的自动售货机，然后就会得到一杯可口可乐，其费用将自动记录在你的电话帐单上。不用再等多久，在炉中烧烤的装有微芯片的火鸡，会在需要抹油时发出信号，并在烤熟之后自动关闭烤炉。我们确信，专家们还会定制一种信号，给那些喜欢老传统的人设计一种开饭的铃声；再给那些残忍的嗜肉者们设计一种火鸡的叫声。
---- 而问题在于，当你想往一种产品中注入知识、功能、智能时，必须首先考虑消费者是否愿意为它增加的价值投资。
---- 美国林肯国民公司下属一家从事再保险业务的子公司，在利用知识产品增值方面业绩不凡、颇有成效。该公司是美国医疗和人寿再保险业务方面规模最大、最受消费者赞赏的大公司之一。该公司1998年承保的再保险费达520亿美元。林肯再保险公司战略计划部和知识管理部总经理阿瑟·德雷托说：“如果说再保险纯粹是一种风险的转移，那它就是一种商品。因此我们努力提供一种知识含量超过竞争对手的解决办法。”这就意味着：首先是对消费者价值链上的每一点进行分析，此外，根据林肯再保险公司的专门技术来满足消费者的需要，而且还要确保附加在这种产品上的知识能够增加公司根据现值法计算的股东价值。如果增加知识含量却不增加收入或利润，或者不能降低生产成本、资本费用或税收，它的目的就没有达到。德雷托说：“如果我们只是雇用一批专门提供技术的人才，我们只会使成本增加。”
---- 因此，德雷托寻求“知识产品化”的途径，即通过技术或联盟的手段减少专门技术的费用。例如：林肯再保险公司每年都会碰到几十例器官移植手术，于是，它把需要专门技术的个案仔细分类后，注入该公司出售给各个保健组织的再保险产品之中，而这些保健组织一年可能只会遇上一、二次器官移植手术，可能不知道怎么才能最好地处理这样的问题。这样一来产品价格因此可以提高。另外一种被称为“Line Up”的知识化产品使自我保险的客户能够计算自己承受的风险，其办法就是：进入网络，根据客户的地点、劳动力人口统计数据和职业种类，对照林肯再保险公司精算出的大量数据，从而确定他们的再保险需要。
---- 美国联合后勤公司是一家私营小公司，年销售额为600万～1000万美元，它让人们看到另外一种知识产品。在这里，知识经过提炼、包装，然后出售。迈克尔·扎克教授说：“这家公司实现了从管理货运到管理知识的飞跃。”早在80年代末，现任该公司总裁的比尔·哈贝克当时在海湾洲际货运公司供职，他在这家公司开发了一种被称作“司令部”的信息系统。该系统可以使最终用户跟踪北美地区铁路和联运情况，其中包括车皮、集装箱，并提供许多方面的数据，诸如地点、运输时间、延误的原因、每一客户的货运量和维修记录等。1992年，哈贝克带着“司令部”建立了自己的公司。实际上，也就是以原先的海湾货运公司技术分部为基础另起炉灶。如今，该公司又开发出一种称作“REZ1”的姐妹产品，通过这个系统，货运公司可以预定康州铁路集装箱、诺福克南部铁路公司、太平洋联合铁路公司和一些较小的铁路运输机构的铁路集装箱，总共约占北美大陆铁路集装箱的20%。哈贝克说：“我们不是在传统意义上出售软件。”联合后勤公司也不是真正意义上的服务公司。相反，它从运输公司的客户那里收集、核对和组织信息，然后通过“司令部”和REZ1对其进行加工，从而提供一系列服务，诸如跟踪货物、预定集装箱和计费；同时提供一些工具，客户可以据此提高资产的利用率，比如预报车队的需要量，查明车皮和集装箱空置的时间会持续多久；此外还进行一些研究，旨在研究行业的最佳动作方式，如对道路阻塞的分析，运输公司可以利用这些信息消除道路阻塞。哈贝克说：“我们还有两三个产品正在酝酿之中。”其中可能包括一些有关水上货运的知识产品。
---- 把知识看作一种产品，对你制定一项销售知识的战略大有帮助。你之所以需要一项战略，是因为几乎在所有的行业中，知识在增值部分中所占的比例越来越大。为什么只为酒瓶制定战略，却不为瓶中的酒制定战略？
---- 知识产品战略的一个重要方面是定义问题：第一步是弄清楚客户要购买什么样的知识和能力。这些东西常常隐而不露。例如，一个律师出售的不仅仅是法律知识，其谈判能力、与其他律师的关系等因素都是他的产品系列中的一部分。
---- 第二步是探索把这种知识变成产品的种种途径。究竟该不该进行生产？如何进行生产？是注入一种老的产品，还是将其提炼成一种新的产品？是定制还是批量生产？再讨论法律一例，法律知识可以通过几种途径出售：活灵活现、按小时收费的律师；通过载有不追究责任的离婚个案CD光盘；或者通过许多其他方式。
---- 不同的知识包装会产生不同的经济效果，这可能意味着采取不同的战略。在美国赫尔辛基技术大学，安蒂·克依拉教授率领一个项目小组，该小组从事团队建设方法的咨询活动，过去收取的咨询费是每小时80美元，现在他们把这一方法变成一种称为“TCP”的软件产品，实际上就是一个装在盒子里的顾问，结果开发这一软件所花的时间，平均每小时的收益是5000美元。
---- 知识的分配渠道也要求进行战略性的思考。莱特计算机发展公司目前25%以上的收入不是来自销售软件，而是来自销售知识，即企业结构、产品结构及生产方法、服务、培训和咨询。莱特公司研究所负责人克里斯·罗利尔教授说，到2001年，上述项目将占该公司整个收入的45%。现在，该公司直接销售一些知识，主要是在该公司希望得到信息反馈，从而帮助产品升级换代时。但是该公司的培训知识绝大部分是通过23家“指定支持商”出售的，其中包括东芝公司、数字设备公司等，莱特公司每年从这些公司可以得到20亿美元的收入。
---- 在知识产品战略中需要考虑的问题还有许多。人们不妨对照你对普通而有形的产品所知道的生产战略，据以制定生产与销售知识产品的战略。在不久前出版的《知识力量》这本书中，麻省理工学院“全部数据质量管理项目”首席专家理查德教授提出管理信息产品的四项原则：了解客户的信息需要；制定一个明确的生产工序；掌握信息产品的寿命周期；任命产品的管理人。这些原则适用于一切知识产品；使用这些原则可以帮助你给“信息时代”的业务树立一个牢固的基础。