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·杜建华·
---- 联想把管理总结为自己最主要的核心竞争力。而联想之所以在管理上能不断突破、创新，不仅仅在于对经营理念、管理要素、体系流程等方面不断地提炼和升华，从某种意义上讲，积极、主动、创新性地使用网络信息技术，特别是近几年来使用基于Internet的解决方案是联想能形成今天多业务、跨地域、高效组织、统一文化的先进管理体系的基础条件。联想电脑公司副总裁杜建华先生如是说。
---- 联想在管理中运用信息技术手段至少可追溯到90年代初。联想是中关村最早一批把计算机网络引入财务管理的公司。1991年，联想门市就用上了简单的销售管理软件。从1995年起，联想开始系统地在管理中运用信息技术手段。以联想电脑公司为例，先是商务系统，而后物料需求计划系统（MRP）、办公邮件系统、基于BO（Business Object）的分析报表系统、内外部主页，进而ERP系统、电子商务系统，乃至具体业务，如：研发项目管理、市场费用管理、技术备件管理、客户满意度管理、会议室预定管理等等应用系统。今天问联想任何一位员工，离开了电脑，离开了IT，他是不是还能正常工作，他可能说：“不只是不能正常工作，而是基本上无法工作。”
---- 从表象上看，IT技术作为手段为联想管理提供了技术支撑平台，而实际上，联想认为IT不仅是工具，特别是在Internet时代，IT已经成为企业全方位管理理念、文化、业务、组织及人力资源模式转换形态的催化剂和助推器。
---- 那么网络信息技术对联想的管理到底产生了什么样的影响呢？让我们先来看看联想的企业管理层次模型。
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联想有一个企业管理的五层次模型，从下往上依次是：人的管理、组织流程管理、业务管理、战略管理和文化管理。联想认为，一个企业从小到大，要经历从人员管理到组织管理、业务管理，再到战略管理和文化管理的过渡。这五个管理层次的作用如下：
---- （1）人员管理 在联想的“管理三要素”里，有两个要素都是跟人员管理相关的，就是“建班子”和“带队伍”。 以“带队伍”为例，通过制定严格可操作的规章制度，流程化的岗位责任制，包含薪酬和考评的激励体系，以及全方位的培训体系，来达到公司求才、育才和用才的人力资源战略。
---- （2）组织管理 当公司或下属部门由十几个人发展到几十个人甚至上百人时，就会需要一定的组织，也就是划分部门进行管理，这就进入到组织管理阶段。
---- （3）业务管理 一个有远大志向的公司决不能只守着一个成功的产品，而不再进行业务的扩展，否则，或者会因市场的饱和而使企业发展停滞，或者更严重的会由于创新技术的出现而丧失市场。因此，当企业的头一个产品成熟以后就应该着手业务发展的管理。
---- （4）战略管理 一个企业如果只是不断地拓展业务，但不知为何要拓展这些新业务，或者没有一根主线能够把所有业务都串起来，就给人以杂乱无章的感觉，失去自己的特色。企业没有特色就不会吸引人，不吸引人的公司是很难最终做大、做到跨国企业的。这就是企业发展为什么需要战略管理的原因。
---- （5）文化管理 恰如一个国家不能没有文化一样，一个企业也不能没有文化。企业的文化既是给大众的第一感觉，更是对企业员工的一种约束，一种因自豪而来的自觉的约束。文化是一种价值观。并不是每一位员工的每一次行动都会有章可循，然而价值观将永远是员工行动的指南。
---- 网络信息技术对联想管理的影响是全方位的，下面就上述的五个管理层次分别阐述。
---- （1）在人的管理这一层次，网络信息技术使联想实现了两方面的转变：第一方面，传统的管理是把人按类划分，实行群体式管理，可以说是只见森林，不见树木。Internet下的管理模式，特别是电子邮件及内部主页等以个体为对象的平等的信息沟通模式的转变，使得我们可以以很低的成本完成个体与个体之间的沟通，从而为我们实现又见森林、又见树木的个体管理提供了物质基础。第二个转变：过去员工（包括干部）习惯于按被动接受命令的方式工作，所以越到组织下层，领导越喜欢老实、听话的“埋头拉车型”“人才”。而现在由于信息手段的支持，以目标为导向的组织管理模式在微观（到个人）上得以实施。现在联想已经全面实施了以目标为导向的岗位责任和考证激励体系，领导的工作变成了与员工共同制定（年、季、月）工作目标。由具体工作的安排者变成了协助员工实现目标的教练、导师及资源协调人。好员工的标准变成了有思想、善沟通、主动推进型的人才。
---- （2）在组织管理层次，网络信息手段也帮联想实现了两方面的转变：首先是完成了由封闭“孤立”型的树状组织，向开放协作型的矩阵组织的转变；其次是部门间协作关系由静态“部门接口描述”定义，转变为由动态业务流程体系来指导。
---- 过去，部门员工习惯性地只对（本部门）领导负责，部门领导是部门间交流（资源互通）的“把门人（瓶颈）”。在这种情况下，员工很难主动方便地到本部门以外去寻求资源，自然也就很难以目标导向方式进行工作。过去，部门间协作关系用成文的“部门接口定义”来约束，n个部门就要有2C2n个接口规范，且不说工作量大、难以定义完整，最主要的是部门（经理）可能会不顾复杂多变的市场环境对组织提出的新要求，而以“接口规范”为由拒绝其他部门的请求,甚至到了不知道本部门为何而存在的地步。联想1997年、1998年、1999年连续三年由于积极推进了跨地域、多层次（邮件、网页、MRPII、ERP）信息系统的建立，打破了传统组织壁垒，打破了信息（资源）“领导瓶颈”，建立起了以业务流程为导向的、充分发掘专业化协同优势的矩阵式组织体系。
---- （3）在业务管理层次上，联想的业务领域有主板、PC、网络、系统集成乃至信息服务；从地域上，在国内外各有20家左右分支机构。联想从内部管理（财务、人力资源、行政等）到业务运作（研发、制造、渠道、服务等）都已离不开架构在Internet上的信息化管理。联想采用了ERP统管财务、制造、仓储，使全球性运作得以有效管理。自主开发的分销渠道电子商务系统使1000家以上代理实现了网上订货，日成交量创造了8000万元的网上交易记录；企业服务主页为终端用户解决2000年问题；网上服务备件管理系统既保障了对用户的服务周期，又大大降低了备件运作成本。
---- 总之，全面深入使用网络信息技术，使联想极大地缩短了物流、资金流的运作周期，降低了成本和风险，同时又极大地提高了客户的满意度。
---- （4）谈到战略层次，我们认为，如果说电力给人类带来了一场能源革命，那么Internet带来了将影响所有人工作、生活，影响所有产业运作模式的一场新的革命。因此，联想电脑从1999年初开始，就把业务方向全面转向Internet，将逐步推出在Internet接入端（PC、机顶盒、掌上电脑……）、局端（服务器、网络应用方案）以及信息服务端的系列产品，致力于成为Internet时代信息产品和服务的提供商。这将引起从公司管理的所有方面开始的又一轮的重新审视和规划。
---- （5）最后，网络信息技术对联想的企业文化已经并继续在产生着深远的影响。企业文化在Internet时代至少应具备两个特征：协同与创新。在传统企业中，这是一对难以调和的矛盾，而在Internet时代，个体将被赋予更大的权力和空间，人与人之间的关系将主要是资源互动关系，团队将不再是冻结个性的冰窖，而是激发潜能的催化剂。联想在Internet时代的主流文化就是创新、不断的创新、永无止境的创新。