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信息时代的供应链管理
王焰
许多公司都在不断努力使产品或服务在一个日益拥挤的市场中标新立异，来获得竞争优势，但要使产品差别化变得越来越困难。过去，创立品牌的目的是藉以辨认某个或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区别开来，它是实现差别化竞争战略的手段之一。所以，品牌经营成为公司及其营销管理的一项重要内容。但是，品牌对今天愈加精明的顾客的作用正在减弱，而价格优势也只有最具实力的经营者能长期维持，那么，产品或服务的真正区别在哪里呢？一个领先的制造商也许有能力在任一时间将大量产品投向市场，但是，如果不能对个别顾客的独特需求作出反应，不能让每个特定需求在流通体系上有所反应，产品只会积压在仓库的货架上。
随着信息技术的发展与管理思维的创新，有效的供应链管理正取而代之成为公司赢得竞争优势的重要源泉。
IT系统集成供应链管理
供应链管理虽然对产品或服务的有效传递非常重要，但不少公司常把供应链视为一种成本而不是当作潜在的区分产品或服务的手段。其实，公司能够通过优化其流通网络与分销渠道、减少库存量、加快库存周转来改进他们的供应链。要做到这些，关键是进行更好的集成，提高每个公司对整体供应链中即时信息的可见度，在此，IT系统发挥了重要的作用。
可以零售业为例来说明怎样以信息管理代替库存管理。根据《哈佛商业评论》的研究，零售商库存保持一年的费用至少相当于其产品进价的1/4，库存周转率对公司的经营成本及利润的影响很大。因此，在欧美零售市场，IT的应用呈现出空前的发展，零售商们正在需求预测和物流管理软件、自动扫描、电子标签系统、大型数据仓库上投资，来对库存进行有效控制，不过，这还不够，供应链的其他方面对库存也有很大影响。
在供应链中欠缺的是制造商、分销商和顾客之间的联系，有关顾客需求的实时信息无法及时反馈回供应链，导致对顾客反应的滞后，所以，有必要增加链中各方获得信息的及时性与可见性。通过使公司给其顾客以及顾客的顾客想得到的，供应链成为差别化竞争优势的一个重要来源。
例如，英国的两个著名超市公司Tesco和Sainsbury，正顺利地与有限的供货商共享即时销售数据。通过和供应链伙伴共享信息，他们期望整个供应链的库存量能有实质性的降低。两家公司曾表示，要在1998年与大部分产品供货商建立这种联系。在美国，最大的零售商沃尔玛的成功经验之一，就在于和供货商保持了密切关系，使自身做到低价经营。
近十年来，ERP系统、EDI、Internet和extranet等关键技术的应用使很多公司实现经营的一体化。今后，这些技术领域的市场空间是相当可观的。
大规模定制变革供应链
品牌化在增加顾客忠诚度的同时，也为此付出了昂贵的代价。换个角度讲，有效地管理供应链既能实现成本节约与服务改善，实质性降低公司经营费用，也能有更多时间去关注顾客。这样，我们可以发现，它比品牌化带给公司的价值要多。一个高效的供应链可以产生优良的顾客服务水准，最终也带给顾客更多的价值。为了使众多的顾客关注供应链，公司必须采取创新的思维与方法，开发新的流程与系统。
据英国KPMG管理咨询机构的研究发现，在其调查的欧洲公司中，70%以上在重构他们的业务流程和系统，以提高对顾客的反应能力。这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递，防止库存积压，并能灵活地应对顾客需求的变化。向有效的供应链迈进的第一步是重组并稳定内部作业流程，因为它将反映到外在的绩效以及顾客对公司的印象。当然，新的业务流程只靠自身并不足以改进与顾客联系（正如品牌化一样，公司在创立品牌上的努力也仅是市场成功的一方面），公司将继续面临竞争，影响着销量、成本与利润。因此，若想获得竞争优势，需要在业务开发上更加创新。
大规模定制（mass customization）是优化供应链、增强对顾客反应能力的一种有意义的方式，它给传统的生产、流通和消费模式带来冲击。大规模按顾客订单定制不仅仅是一个制造过程、物流系统或营销战略，它还可能成为21世纪公司的组织原则，就像大批量生产是这个世纪的组织原则一样。
大规模定制是供应链管理挑战品牌经营的有力手段，这种方法正在许多产业应用，以为顾客更好地服务。它在提高服务质量的同时，简化了整个需求判断的过程，并且使人认识到只有提供那些能够反映顾客特定需求的产品才是最好的服务。Internet与电子商务的进一步普及，为定制业务的开展创造了良好的基础环境。传统的生产模式使制造商与顾客隔离开来，是一种一对多的关系，这种体系意味着顾客的需求和公司提供给市场的标准化产品只能是近似的吻合，要做到顾客完全满意根本不可能。工厂把产品推向市场，实际上对需求仍缺乏真正的了解，而品牌经营试图通过形象来弥补这个缺陷。大规模定制能够充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，因为它是根据顾客的实际选择，按订单制造、交货的，没有生产效率的损失，且实现了一对一的直接联系。按订单制造更有把握获利，因为库存与仓容减少，且顾客满意。现在，它正促使某些传统的以大量生产为核心的公司开展大规模定制来满足市场需求，增进与顾客的关系。
计算机产业的Dell公司在其供应链上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性。为了使自己有别于其他电脑厂商，Dell公司设立了免费电话，让顾客能够详尽陈述具体的、个性化要求，公司随后进行生产并迅速交货。Dell公司敏锐地洞察到为个别需求定制产品以及简化物流流程的机遇，并相应地设计了他们的运营系统。
Dell公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了Dell公司的飞速成长过程。为了提高自己的销量，供应链的改造势在必行。作为Dell的竞争者之一，IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号众多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，引起销售时机的丧失。计算机业面临的另一问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够实现大规模定制。这也意味着生产的盲目性可以避免，并减少工业垃圾和制造过程对环境的破坏。大规模定制不仅带给公司一个提供独特服务的机会，而且现在也用来区分不同的零售商（像品牌常被用来区分同一行业的不同公司一样）。Levi Strauss（莱维 斯特劳斯）公司发现大规模定制给了他们提供独特服务以及区别于其他牛仔裤公司的机会。莱维公司提供量体制衣服务，费用比标准化的预先制造牛仔裤多15美元，公司通过让顾客对更合身服装的满意而获益，这带来销量的上升和对顾客更透彻的了解。过去，顾客在买到称心如意的牛仔裤之前，可能需要试穿十几条，非常麻烦。大规模定制省却了这类麻烦。因此，莱维公司的量体定制服务极有吸引力。
在莱维公司的案例中，供应链的流畅运转保证了大规模定制的实现，并加深了公司与顾客之间的关系。虽然Levi Strauss是个知名品牌，但这个特殊例子提醒我们，驱使顾客作出购买决定的是出色的供应链而非印在包装盒上的商标。我们也要知道，基于现代先进科技上的定制不是倒退回传统的手工作坊式经营，商家也不会无限度地为顾客提供选择。莱维和Dell公司个人定制业务的负责人都表示，他们是提供一系列适当数量的标准部件，在有限的选择中组合出更多的可能。所以，商家在为顾客创造新生活的同时，效率也是他们兼顾的一个重要方面。
总之，一个有效管理的供应链比品牌经营更能为公司及顾客增加价值。它不仅可以获得品牌化所产生的利益，而且可以通过和其它产品相区别以及促进与顾客之间的良好关系来降低公司的成本，改善与供应商的关系，简化业务流程，使组织集中于其核心能力上。